Perché la tua azienda non può più fare a meno di un Business Continuity Plan

Che cosa accomuna tra loro il Millennium Bug, la crisi dei mutui subprime del 2008 e l’emergenza sanitaria causata dal diffondersi del virus Covid-19?

Dal punto di vista prettamente tecnico, quasi nulla. Ma se posiamo il nostro sguardo sul mondo del business, potremo accorgerci di come questi avvenimenti di stampo globale abbiano fortemente impattato sul mondo imprenditoriale, costringendo la quasi totalità delle aziende a innovare e rivedere i propri processi.

Quello che possiamo constatare in maniera oggettiva è che quando un qualsiasi agente esterno impatta sul sistema produttivo e obbliga all’interruzione forzata dei servizi erogati, molte aziende risultino impreparate ad affrontare in modo strategico la crisi che ne deriva. Proprio per questi motivi, molti imprenditori e manager hanno iniziato chiedersi se esistano strumenti in grado di prevenire con efficacia eventi negativi, così da affrontarli strategicamente senza compromettere in maniera irreversibile i propri business.

A questo tipo di studi sono legati i concetti di Business Continuity Plan e Disaster Recovery. Ma di che cosa stiamo parlando esattamente?

“Il Business Continuity Plan è un processo atto a individuare le potenziali minacce alle quali è esposta una data organizzazione e a definire gli step necessari per assicurare la resilienza della struttura a seguito del verificarsi delle condizioni avverse, per porre al sicuro l’operatività, la capacità produttiva, gli interessi e l’immagine dell’azienda”, ci risponde Giovanni Francescutti, Enterprise Customer Manager di DNV GL – Business Assurance che ha recentemente tenuto un webinar proprio su questo argomento.
DNV GL è una dei principali enti di certificazione a livello mondiale, che affianca i propri clienti nello sviluppo di performance di business sostenibili. Abbiamo così sfruttato l’occasione per porre alcune approfondite domande a chi ha più esperienza su questi temi rispetto a noi.

Il Business Continuity Plan in azienda: intervista a Giovanni Francescutti

Ciao Giovanni! Dopo averci dato una definizione esaustiva del concetto, sapresti dirci quali sono le attività che un’azienda può mettere in campo per garantire la propria Business Continuity? E quali sono i benefici principali che l’organizzazione ottiene dall’attivare questo tipo di procedure?

“Per rispondere a questa domanda, posso farti un esempio molto semplice: uno dei miei hobby è quello della montagna. In quel contesto, quando ti trovi un po’ in difficoltà e il tuo corpo è chiamato a garantire il funzionamento degli organi principali, gli organi secondari (gli arti, ad esempio) diventano meno importanti.

Il nostro organismo trattiene naturalmente il sangue e lo porta verso il cuore, i polmoni o il cervello: un meccanismo di sopravvivenza. Ecco, lo stesso ragionamento deve essere fatto da un’azienda.

Non tutti i business e attività hanno la stessa importanza ai fini della sua sopravvivenza. Ci sono dei clienti che possono essere più importanti di altri, così come dei servizi e dei prodotti. Un’impresa deve innanzitutto individuare quali sono i suoi business critici e capire come in caso di difficoltà può rapportarsi con essi.

Fatta questa analisi, il beneficio principale che l’azienda otterrà è sapere quali sono i servizi minimi che deve garantire per la sua sopravvivenza. Conoscendoli, quando si troverà in una nuova situazione di difficoltà o di crisi, saprà cosa può permettersi di non fare e cosa invece dovrà garantire a tutti i costi”.

Sembrerà una domanda banale: è davvero possibile prevedere attraverso strumenti analitici eventi critici come una pandemia o una crisi finanziaria?

“La prima risposta che mi viene da darti è: nessuno di noi ha la sfera di cristallo. Prevedere eventi di tale portata e tutte le loro implicazioni in termini economici è pressoché impossibile. Non mancano però i se e i ma, anche in un discorso del genere.

Mi spiego: noi dobbiamo comunque essere consapevoli che ci sono degli eventi con cadenza quasi decennale – ma molti analisti iniziano a credere anche un po’ più spesso – che mettono in crisi il modo d’essere delle aziende.

Possono essere oltretutto di vario tipo e non solo pandemie o crisi finanziarie, ma anche cambi tecnologici e di mercato: penso all’introduzione del LED per quanto riguarda il settore delle lampadine, o la foto digitale per chi produceva pellicole.

Ci sono mille fattori che possono entrare in gioco. Noi dobbiamo essere pronti a sapere che qualcosa può sempre succedere, capire gli scenari plausibili e come possiamo rispondere efficacemente agli stessi.

La pandemia è un esempio di qualcosa che ha creato un indisponibilità delle risorse nel poter operare: una possibilità remota, ma plausibile. Per cui disporre di strumenti analitici per capire quando potrà ripresentarsi è difficile, ma nel caso avvenga, farsi trovare pronti è possibile se non indispensabile”.

L’emergenza sanitaria che abbiamo affrontato e la conseguente ripresa che stiamo affrontando, ha accresciuto secondo il tuo parere la consapevolezza di certe aziende sull’importanza di implementare strategie a sostegno della business continuity?

“Ti do una mia interpretazione, sulla base delle richieste che sono arrivate dal mercato: le aziende che richiedono l’intervento di DNV GL – Business Assurance di solito  sono quelle che già sentono fortemente alcuni temi e cercano un aiuto concreto, ponendosi di solito un passo avanti rispetto alla media del mercato. Noi abbiamo un parco clienti che ci da una visione un po’ distorta in senso positivo.

Venendo al mercato in generale: sicuramente, il Covid-19 ha accelerato questo processo, dandogli finalmente la giusta importanza. Questa pandemia ha messo in moto una serie di problematiche che nessuno si aspettava prima, come ad esempio il lavorare in smart working: in Italia, non è ancora così capillarmente diffuso, ma la problematica ha sicuramente accelerato l’adozione di questa modalità lavorativa”.

A tuo parere, qual è la percentuale di aziende italiane senza un vero e proprio BIA (Analisi di Impatto sul Business)? E quante realtà, anche di grandi dimensioni, non hanno mai previsto nei loro processi un vero piano di continuità operativa?     

“Darti una percentuale è molto difficile e anche i nostri osservatori, essendo verticali sul tema, non posso fornire dati sul più ampio campione italiano. Ci sono dei settori di mercato, come quello dell’automotive o delle tecnologie aerospaziali, dove questo tipo di strategie sono già richieste e adottate da anni, anche per aziende di piccole dimensioni.

Ci sono altre tipologie di aziende dove la problematica della business continuity non è mai entrata in agenda e forse è questo il motivo per cui poi molte imprese si sono trovate impreparate. In questo momento, finalmente, tutti i settori si sono resi conto che un’analisi su questo tipo di temi non è più rinviabile”.

Denoti una differenza tra aziende di grandi dimensioni e aziende di medio-piccole dimensioni?

Si, naturalmente le aziende di grandi dimensioni essendo più strutturate e avendo già vissuto in passato questo tipo di problematiche, rimangono più interessate a questo tipo di temi. Hanno anche giocoforza strumenti più adatti, procedure e masse critiche più adeguate a rispondere a questo tipo di esigenze.

Ma devo dirti la verità, anche nelle piccole startup ho riscontrato alcune positive eccezioni, tirando fuori i cosiddetti “artigli della tigre” e dando risposte immediate alle problematiche introdotte dalla pandemia”.

Quali tipo di aziende  pensi che dovrebbero maggiormente implementare piani di Business Continuity? C’è qualche  settore che proprio “non può più farne a meno”?

“Il virus Covid-19 è stato parecchio democratico da questo punto di vista: ha mostrato che tutti i settori e qualsiasi tipologia di azienda devono avere a cuore questo tipo di problematiche. Nessun settore può ritenersi immune”. 

Il Business Continuity è un concetto che coinvolge anche misure di tipo finanziario?

“Assolutamente si. La problematica che questi due mesi ha evidenziato non è solo di stampo sanitario, ma legata all’insicurezza finanziaria nella ripartenza. Un buon piano assicurativo o una buona capacità di accantonamento, studiati per supportare un fermo produttivo anche di lunga durata, possono fare davvero la differenza tra il sopravvivere o meno e soprattutto, tra avere o meno somme per la ricostruzione”.

Servizi di food delivery, consulenze telematiche, grande corsa al mercato e-commerce: queste possono essere considerate soluzioni di Business Continuity date dalla situazione che stiamo affrontando?  

“Io la vedo così: le aziende che non avevano previsto di adottare questo tipo di soluzioni, probabilmente erano le stesse che non avevano considerato scenari di questo tipo. Queste che hai elencato sono assolutamente soluzioni di Business Continuity, ma adottabili ed estendibili a veramente tanti settori”. 

Quali sono gli errori più grandi che ha visto in questi due mesi? E quali possono essere uno o più casi virtuosi?   

“Strettamente collegata alla risposta che ti ho dato sopra, l’errore più grande che ho visto è strategico. Faccio riferimento al non aver pensato prima del virus Covid-19 a implementare sistemi di consulenza telematica, modalità e procedure di lavoro in remoto, negozi online affiancati a quelli offline.

Per quanto riguarda i casi virtuosi: ho visto molti ristoranti che prima non pensavano nemmeno a fare servizio d’asporto, dotarsi di sistemi di questo tipo anche piuttosto evoluti e creativi. Hanno attivato in velocità un sistema di delivery per sopravvivere e soprattutto per non tenere chiuse le cucine per due mesi e quindi evitare un ulteriore danno collaterale”. Sono esempi semplici, ma penso rendano l’idea.

Forse due dei settori in cui diventa difficile adottare questo tipo di misure sono il turismo e la cultura…

“Sono settori  che pagano sicuramente un rapporto che viene a mancare con il cliente. Pensando però al turismo virtuale, ho notato esempi interessanti di innovazione dati dal momento di difficoltà, che potranno sicuramente tornare utili durante la fase di ripresa.

Penso ad esempio al tour digitale del Parco dei Tulipani in Olanda: quanti di noi lo conoscevano realmente? E quanti, appena ci sarà la possibilità, grazie a questo tipo di pubblicità prenderanno del tempo per andarlo a visitare?

Anche la scuola è stato un esempio negativo e positivo in questo senso: ci sono stati alcuni istituti che sono riusciti a cavalcare l’onda della crisi, fornendo, grazie alle lezioni telematiche, un senso di continuità di studi ai propri studenti.

Altri, purtroppo ancora adesso, si trovano in difficoltà sotto questo punto di vista. Diciamo che chi non aveva ancora previsto un percorso di formazione digitale per i propri studenti, ora forse si ricrederà”.        

Quali possono essere le minacce e gli eventi critici a cui le aziende potranno andare incontro e dovranno affrontare nei prossimi 10 anni? Penso ad esempio all’importanza di salvaguardare i dati digitali oppure alle insidie che i cambiamenti climatici e la sostenibilità ambientale esporranno le nostre imprese. Cosa si può fare, nel concreto, già da ora?

“Parlarti ora delle crisi che affronteremo nei prossimi anni è sicuramente difficile. Dico però questo: sicuramente ogni crisi porta degli insegnamenti.

Penso a quelle aziende che hanno rivisto i loro piani di stabilità finanziaria dopo il 2008 o anche quelle che, dopo questo periodo, hanno finalmente iniziato a considerare temi come quello dell’attenzione all’ambiente.

Io credo che la tematica che dominerà le agende dei prossimi decenni è proprio quella della sostenibilità, in tutti i suoi aspetti e declinazioni: non c’è infatti solo un aspetto ambientale da considerare, ma anche uno finanziario e uno più prettamente sociale, che riguarda come i dipendenti vivono oggi il mondo del lavoro.

E anche qui, la crisi sanitaria ha aiutato a dare rilevanza a questo tipo di aspetti: penso a chi si è ritrovato a lavorare da casa con i propri figli e alle tematiche familiari sottese. E a chi magari ha scoperto che andando a lavorare in bicicletta oppure svolgendo le proprie mansioni da casa, può diminuire il proprio impatto sull’ambiente che lo circonda”.      

Chi sono le figure demandate in azienda a creare un piano di Business Continuity?

“A seconda delle strategie che si scelgono come azienda, verranno poi definiti i vari comparti operativi chiamati a attuare un piano di continuità operativa. Sicuramente tutto inizia dal comparto dirigenziale, ma dovendo poi agire in emergenza, non è detto che fattivamente siano le stesse persone a doversi occupare di quella determinata problematica.

Facciamo un esempio: se la crisi da dover affrontare è un incendio a uno dei capannoni produttivi, è improbabile che sarà lo stesso CDA che ha deciso la strategia di continuità operativa ad attuare le misure per superare la problematica.

È più probabile invece che venga creata un’unità di crisi, con all’interno tecnici preparati e figure manageriali, capaci di redigere un piano di azioni in linea con quanto deciso precedentemente a livello strategico dallo stesso CDA”.

In conclusione, 3 consigli che ti sentiresti di dare oggi alle tante imprese che saranno costrette  a rivoluzionare i propri business.   

“Cerco di schematizzare in maniera molto tecnica:

1. Cercare di capire che cosa è successo di sbagliato e che cosa potevamo fare di meglio prima dell’evento di crisi. Un esempio qui è d’obbligo e riguarda sempre lo smart working: se con il lavoro in presenza valuto le prestazioni di un mio dipendente dall’orario di lavoro che egli svolge in scrivania, da remoto, in che modo potrò fare lo stesso? Valutando quante ore passa davanti a un pc a casa? Perché invece non iniziare a valutare il lavoro delle persone da quelli che sono i progetti portati a termine con successo? Questo, secondo il mio parere, è un grosso errore che molte aziende non hanno mai voluto cercare di risolvere realmente.
2. Capire quali sono gli scenari futuri. Cominciare a ragionare, in base all’esperienza che abbiamo avuto in questi ultimi 10/15 anni e a quali sono stati i principali problemi di business continuity che ci siamo trovati ad affrontare, alle possibili emergenze future.
3. Fare tesoro degli insegnamenti e avere una mente aperta. Il ritorno alla normalità dopo una crisi quasi mai coincide con un ritorno completo a quello che “era prima”. Bisogna quindi avere la capacità di trasformarsi e, all’occorrenza, saper copiare da chi è stato più bravo di noi a gestire una determinata situazione.

Posso aggiungere un quarto punto?

Assolutamente si.  

4. Non dimenticarsi di quello che è successo. Sfruttare il momento di ripartenza per andare ad analizzare con spirito critico quello che abbiamo fatto e stavamo facendo in termini di business. Questo perché, quando ripartirà tutto, non avremo più tempo per sederci intorno a un tavolo e ragionare con calma, come abbiamo potuto invece fare in questi mesi.

Per approfondire l’argomento, guarda il webinar dedicato cliccando qui.